Software Integrations

Lütfen dikkat: Bu web sitesi bir erişilebilirlik sistemi içerir. Ulaşılabilirlik merhaba Sistem Entegrasyonu Türleri | 4 dakika okuma 4 Tür Sistem Entegrasyonu - Her Yöntemin Artıları ve Eksileri Her yöntemin 4 tür sistem entegrasyonu artıları ve eksileri Chloe Henderson By Chloe Henderson , 24 Temmuz 2020 Mevcut yazılımları arasında veri paylaşımını uygulamak isteyen işletmeler, farklı sistem entegrasyonu türlerini ve şeffaflığı nasıl optimize edebileceklerini düşünmelidir. Sistem entegrasyonu, çeşitli alt sistemler arasında otomatik olarak bilgi paylaşmak için yazılım kullanan bir veri yönetimi sürecidir. Her sistem farklı kodlama ile programlandığından, bir entegratör, perde arkasındaki her yazılımdan gelen verileri çeviren bir aracı görevi görür. Bu çözüm olmadan, bilgilerin çalışanlar tarafından manuel olarak girilmesi, insan hatası riskinin artması ve işletmeye ek zaman ve işçilik maliyetlerine mal olması gerekirdi. Bir şirketin ihtiyaçlarını karşılamak için farklı altyapıları kullanan birçok yazılım entegrasyonu türü vardır. Bazı çözümler belirli alt sistemler arasında veri aktarırken, diğerleri birbirine bağlı bir ağ aracılığıyla sağlam bir veritabanı oluşturur. Bu nedenle işletmeler, şirketlerine en uygun seçeneği belirlemek için her sistem entegrasyon yöntemini ve artılarını ve eksilerini öğrenmelidir. Sistem Entegrasyonunun Artıları ve Eksileri Bir entegrasyon sisteminin uygulanmasının birçok avantajı ve dezavantajı vardır: Artıları Enhanced Productivity - The most significant advantage data integration provides is its functionality, which promotes operational productivity and efficiency. From contacting vendors and placing purchase orders, to fulfilling customer requests, internal and external communication is vital to successful operations. Having to manage the supply chain manually takes extensive time and effort from a large team of employees. However, an integration solution minimizes human errors and time spent on data formatting through automatic translation and transferal. This allows employees to invest their time in other business operations and project management. Optimized Data Management - Software is meant to enhance operational functions within a company. However, without a system integrator, the business spends an extended amount of time running analyses on the various solutions individually. An integrated information system allows users to cross-examine all software through a common data format, giving management a clearer perspective of their overall performance. Reduced Expenses - An integration system lowers labor costs by automatically handling data generation that would otherwise require additional labor. Improved Customer Service - An integrated information system increases customer service speed by eliminating the need to navigate through multiple processes. Cons Security Risks - As system integration handles all business data, extensive security measures must be put in place during software development. Without proper protection, hackers can gain access to vital information. Complicated Upgrading - Although a system integrator links all software together, they still need to be upgraded individually. This can be a complex process requiring time and multiple IT workers. High Initial Expense - While businesses can save money on maintenance through integration, they still must invest in each program, which can become costly. Online employee scheduling software that makes shift planning effortless. Try it free for 14 days. 4 Types of Integration Methods 4 tür entegrasyon yöntemi 1595480967 2063 Another factor management should consider is the different types of system integration processes available, as each of these methods has a different purpose. There are four main types of system integration methods, including- 1. API The most common integration process is the Application Programming Interface (API). While there are several API subcategories, including public, private, and partners, they all utilize application integration. By establishing these interconnections using common code language, systems can transmit data seamlessly throughout solutions. Advantages Flexibility - By using product code language, the API method can handle most data variations. Smooth Operations - The links between the systems allow providers to handle individual connections without disturbing third-party software. High Availability - As the most common integration strategy, API is available for almost every integration project. Disadvantages Supplier Dependability - Suppliers are responsible for establishing an API, making the partnering business dependent on their schedule for data access. Code Intensive - While being code-based makes APIs more functional, programming the coding is time-intensive and can be overwhelming. 2. Web kancaları HTTP geri çağrıları olarak da bilinen web kancaları, uygulamaları da birbirine bağlar ancak kod tabanlı değildir. Bunun yerine, web kancaları olay tabanlıdır ve her bir alt sistem içinde üçüncü taraf hizmetler tarafından tetiklenen programlama modülleri gerektirir. Yönetim, yalnızca belirli bir olay meydana geldiğinde veya değişiklik yapıldığında uyarılır. Avantajlar Gerçek Zamanlı Veriler - Yönetim, istek tabanlı bir yöntem kullanmayarak gerçek zamanlı verilere her zaman erişebilir. Otomasyon - Bir olay meydana geldiğinde bilgiler güncellendiğinden, işletmelerin entegratör içinde veri toplama zamanları planlaması gerekmez. Dezavantajları Sınırlı Veri Kontrolü - HTTP geri aramaları, verilerin aktarılması için bir olayı tanıması için sistemlere güvenirken, API'ler, kullanıcıların yazılımı tetiklemeden verileri değiştirmesine veya oluşturmasına izin verir. 3. ISC Entegrasyon Hizmetleri Bileşenleri (ISC) kod tabanlı değildir, bunun yerine yerel yönetim araçlarına bağlanmak için bir sunucuda yaşar. Bu, sistem entegratörünün büyük dosyaları içe aktarmadan verilere erişmesini sağlar. Avantajlar Artan İşlevsellik - İşletmenin web hizmeti içindeki verilere bulut erişimi olduğu sürece, ISC sistemleri birbirine bağlayabilir ve entegre edebilir. Dezavantajları Kapsamlı Veritabanı Bilgisi Gerekli - ISC'leri doğru bir şekilde kurmak için, kullanıcının yerel sunucular ve veritabanları hakkında geniş bir bilgi birikimine sahip olması gerekir. Özel Uygulama Erişimi Gerektirir - Çoğu zaman, işletmelerin uygulamalara arka uç erişimi yoktur, bu da ISC sisteminin entegrasyonunu imkansız hale getirir. 4. Orkestrasyon Orkestrasyon sistemleri, çeşitli çözümler arasında görevlerin zamanlamasını yöneten mevcut en otomatik entegratörlerdir. Bu yöntem, üretim ve bilgi akışını geliştirmek için tekrarlanan süreçleri birleştirmeyi amaçlar. Birden çok yazılımı ve işlemi birlikte otomatikleştirerek, kullanıcılar verilere erişmek için herhangi bir hizmete bağlanabilir. Avantajlar Tam Otomasyon - Tüm platformlarda tam otomasyon, veri paylaşımını kolaylaştırır ve operasyon şeffaflığını artırır. Çeşitli Çözümleri Yönetin - Orkestrasyonlar, kullanıcıların ilgili tüm sistemleri aynı anda yönetmesine olanak tanır. Dezavantajları Yoğun Kodlu - API'lere çok benzeyen bu yöntem, yazılım geliştirme için kapsamlı kodlama bilgisi gerektirir. Yoğun İş - Sistem çizelgelerinin entegrasyonu nedeniyle orkestrasyonu uygulamak çok karmaşıktır ve her ayrıntıyı yönetmek için ek çalışanlar ve zaman gerektirir. Herhangi bir organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılamak için birçok türde sistem entegrasyon yöntemi mevcuttur. Bir işletme ister dahili ister harici iletişim ve veri paylaşımını düzene sokmak istese de, entegrasyon ihtiyacını karşılayacak bir yöntem vardır. Sistem Entegrasyon Türleri Sistem Entegrasyonunu Planlarken Bilinmesi Gereken Her Şey Sistem Entegrasyonunu Planlarken Bilinmesi Gereken Her Şey Kurumsal Uygulama Entegrasyonu - 5 Ortak Model 4 Tür Sistem Entegrasyonu - Her Yöntemin Artıları ve Eksileri Sistem Entegrasyon Süreci - İzlenecek 7 Adım Entegre Yönetim Sistemi Nedir? Akılda Tutulması Gereken 4 İpucu Kaynak: https://anyconnector.com/system-integration/types-of-system-integration.html

Fixed vs. Growth : Hayatlarımızı Şekillendiren İki Temel Zihniyet

Liderlikten sevgiye kadar hayatımızın her yönünü belirleyen iç monologda ince ayar nasıl yapılır? MARİA POPOVA TARAFINDAN Debbie Millman , şimdiye kadar yapılmış en iyi mezuniyet konuşmalarından birinde, "Daha azını hayal edersen, şüphesiz hak ettiğin şey daha az olacaktır," diyerek tavsiyede bulundu: "Sevdiğin şeyi yap ve sevdiğin şeyi elde edene kadar durma. Olabildiğince sıkı çalışın, uçsuz bucaksız şeyleri hayal edin…” Pollyanna'nın basmakalıp lafından çok uzak olan bu tavsiye, aslında modern psikolojinin kendi yeteneklerimiz ve potansiyelimiz hakkındaki inanç sistemlerinin davranışlarımızı nasıl körüklediği ve başarımızı nasıl öngördüğü hakkında bildiklerini yansıtıyor. Bu anlayışın çoğu, Stanford psikoloğu Carol Dweck'in , dikkat çekici derecede anlayışlı Mindset: The New Psychology of Success ( halk kütüphanesi ) adlı kitabında sentezlenen çalışmasından kaynaklanmaktadır.) — hem bilinçli hem de bilinçsiz inançlarımızın gücüne ve bunların en basitinin bile değişmesinin hayatımızın neredeyse her yönü üzerinde nasıl derin bir etkiye sahip olabileceğine dair bir sorgulama. Dweck'in araştırmasında bulduğuna göre kendimiz hakkında taşıdığımız en temel inançlardan biri, kişiliğimiz olarak düşündüğümüz şeyi nasıl gördüğümüz ve içinde yaşadığımızla ilgilidir. "Sabit bir zihniyet", karakterimizin, zekamızın ve yaratıcı yeteneğimizin, anlamlı bir şekilde değiştiremeyeceğimiz statik veriler olduğunu varsayar ve başarı, bu doğuştan gelen zekanın onaylanmasıdır, bu verilenlerin eşit bir şekilde nasıl ölçüldüğünün bir değerlendirmesidir. sabit standart; başarı için çabalamak ve ne pahasına olursa olsun başarısızlıktan kaçınmak, akıllı veya yetenekli olma duygusunu korumanın bir yolu haline gelir. Öte yandan, bir "büyüme zihniyeti", zorluklarla büyür ve başarısızlığı zekasızlığın kanıtı olarak değil, büyüme ve mevcut yeteneklerimizi genişletmek için yüreklendirici bir sıçrama tahtası olarak görür. Çok erken yaşlardan itibaren tezahür ettirdiğimiz bu iki zihniyetten,davranışlarımızın büyük bir kısmını, hem profesyonel hem de kişisel bağlamlarda başarı ve başarısızlıkla olan ilişkimizi ve nihayetinde mutluluk kapasitemizi oluşturur. Dweck, hem çocuklar hem de yetişkinlerle yaptığı yirmi yıllık araştırmasında, zekanın ve kişiliğin değişmez bir şekilde yerleşmiş özelliklerden ziyade geliştirilebileceğine inanmanın sonuçları dikkat çekicidir. Yazar: Yirmi yıldır yaptığım araştırmalar, kendinize benimsediğiniz bakış açısının , yaşam tarzınızı derinden etkilediğini gösterdi. Olmak istediğiniz kişi olup olmadığınızı ve değer verdiğiniz şeyleri başarıp başaramadığınızı belirleyebilir. Bu nasıl olur? Basit bir inancın psikolojinizi ve bunun sonucunda da hayatınızı değiştirme gücü nasıl olabilir? Niteliklerinizin taşa kazındığına inanmak - sabit zihniyet - kendinizi tekrar tekrar kanıtlamak için bir aciliyet yaratır. Yalnızca belirli bir miktarda zekanız, belirli bir kişiliğiniz ve belirli bir ahlaki karakteriniz varsa - o zaman sağlıklı bir dozda sahip olduğunuzu kanıtlasanız iyi olur. Bu en temel özelliklerde eksik görünmek ya da eksik hissetmek işe yaramaz. […] Sınıfta, kariyerlerinde ve ilişkilerinde bu tek tüketen kendini kanıtlama amacına sahip birçok insan gördüm. Her durum onların zekasının, kişiliğinin veya karakterinin onaylanmasını gerektirir. Her durum değerlendirilir: Başarılı mıyım, başarısız mıyım? Akıllı mı yoksa aptal mı görüneceğim? Kabul edilecek miyim, reddedilecek miyim? Kazanan mı yoksa kaybeden mi hissedeceğim? . . . Bu özelliklerin yalnızca size dağıtılan ve yaşamak zorunda olduğunuz bir el olmadığı, her zaman kendinizi ve başkalarını, gizliden gizliye bir floşun bir çift on olduğundan endişe ettiğinizde floşunuzun olduğuna ikna etmeye çalışan başka bir zihniyet var. Bu zihniyette, size dağıtılan el, gelişimin sadece başlangıç ​​noktasıdır. Bu büyüme zihniyeti , temel niteliklerinizin, çabalarınızla geliştirebileceğiniz şeyler olduğu inancına dayanır. İnsanlar başlangıçtaki yetenek ve yetenekleri, ilgi alanları veya mizaçları bakımından her yönden farklılık gösterse de, herkes uygulama ve deneyim yoluyla değişebilir ve gelişebilir. Bu zihniyete sahip insanlar herkesin her şey olabileceğine, uygun motivasyona veya eğitime sahip herkesin Einstein veya Beethoven olabileceğine inanıyor mu? Hayır, ancak bir kişinin gerçek potansiyelinin bilinmediğine (ve bilinemeyeceğine) inanıyorlar; Yıllarca süren tutku, emek ve eğitimle neler başarılabileceğini öngörmenin imkansız olduğunu. Dweck, "büyüme zihniyetini" bu kadar çekici yapan şeyin kalbinde, onay açlığı yerine öğrenme tutkusu yaratması olduğunu buldu. Ayırt edici özelliği, zeka ve yaratıcılık gibi insan niteliklerinin ve hatta sevgi ve dostluk gibi ilişkisel kapasitelerin çaba ve kasıtlı uygulama yoluyla geliştirilebileceği inancıdır . Bu zihniyete sahip insanlar başarısızlık karşısında cesaretlerini kırmamakla kalmaz, aynı zamanda kendilerini bu durumlarda başarısız olarak görmezler - kendilerini öğrenen olarak görürler. Dweck şöyle yazıyor: Daha iyi olabilecekken, ne kadar harika olduğunu tekrar tekrar kanıtlamak için neden zaman harcıyorsun? Neden onları aşmak yerine eksiklikleri gizleyesiniz? Neden aynı zamanda büyümeniz için size meydan okuyacak arkadaşlar yerine benlik saygınızı destekleyecek arkadaşlar veya ortaklar arıyorsunuz? Ve neden sizi esnetecek deneyimler yerine denenmiş ve doğru olanı aramalısınız? Kendinizi esnetme ve buna bağlı kalma tutkusu, (veya özellikle) iyi gitmediğinde bile, büyüme zihniyetinin ayırt edici özelliğidir. Bu, insanların hayatlarının en zorlu zamanlarından bazılarında başarılı olmalarını sağlayan zihniyettir. Bu fikir elbette yeni değil - eğer bir şey varsa, kendi kendine yardım kitaplarının yemi ve boş “Her şeyi yapabilirsin!” basmakalıp sözler. Bununla birlikte, Dweck'in çalışmasını farklı kılan şey, zihnin - özellikle gelişmekte olan zihnin - nasıl çalıştığına dair titiz araştırmalara dayanması, yalnızca bu zihniyetlerin temel itici güçlerini değil, aynı zamanda nasıl yeniden programlanabileceklerini de belirlemesidir. Dweck ve ekibi, sabit zihniyete sahip kişilerin, risk ve çabayı, yetersizliklerinin olası sonuçları olarak gördüklerini ve bir şekilde yetersiz kaldıklarını ortaya çıkardıklarını buldu. Ancak zihniyet ve çaba arasındaki ilişki iki yönlü bir yoldur: Bu sadece bazı insanların kendilerine meydan okumanın değerini ve çaba göstermenin önemini anlamaları değildir. Araştırmamız, bunun doğrudan büyüme zihniyetinden geldiğini göstermiştir. İnsanlara gelişme odaklı büyüme zihniyetini öğrettiğimizde, meydan okuma ve çaba ile ilgili bu fikirler takip eder. . . . Sabit ve gelişen zihniyetleri anlamaya başladığınızda, bir şeyin diğerine nasıl yol açtığını tam olarak göreceksiniz - niteliklerinizin taşa oyulduğuna dair bir inancın bir dizi düşünce ve eyleme nasıl yol açtığını ve niteliklerinizin nasıl olabileceğine dair bir inancın nasıl olabileceğini göreceksiniz. ekili, sizi tamamen farklı bir yola sokan bir dizi farklı düşünce ve eyleme yol açar. […] Zihniyetler, insanların ne için çabaladığını ve neyi başarı olarak gördüklerini değiştirir. . . başarısızlığın tanımını, önemini ve etkisini değiştirirler. . . çabanın en derin anlamını değiştirirler. Dweck, yaratıcı başarının altında yatan bir numaralı özelliğin tam olarak büyüme zihniyetine atfedilen türden bir esneklik ve başarısızlığa karşı azim olduğu konusunda hemfikir olan 143 yaratıcılık araştırmacısının katıldığı bir anketten alıntı yapıyor. Yazar: Bir zihniyete girdiğinizde, yeni bir dünyaya girersiniz. Tek bir dünyada - sabit özelliklerin dünyasında - başarı, akıllı veya yetenekli olduğunuzu kanıtlamakla ilgilidir. Kendini onaylama. Diğerinde - değişen nitelikler dünyasında - yeni bir şey öğrenmek için kendinizi zorlamakla ilgilidir. Kendini geliştirmek. Bir dünyada, başarısızlık bir aksilik yaşamakla ilgilidir. Kötü bir not almak. Bir turnuvayı kaybetmek. Kovulmak. Reddedilmek. Demek ki zeki ya da yetenekli değilsin. Diğer dünyada, başarısızlık büyümemekle ilgilidir. Değer verdiğin şeylere ulaşamamak. Bu, potansiyelinizi yerine getirmiyorsunuz demektir. Bir dünyada, çaba kötü bir şeydir. Başarısızlık gibi, zeki ya da yetenekli olmadığınız anlamına gelir. Öyle olsaydın, çabaya ihtiyacın olmazdı. Diğer dünyada, sizi zeki veya yetenekli yapan şey çabadır . Ancak, varlığın övgüden neden daha önemli olduğuna dair mevcut teorileri bilgilendiren en dikkat çekici araştırması.Çocuklara başarı ile sağlıklı bir ilişki geliştirmeyi öğretirken, bu zihniyetlerin nasıl doğduğunu araştırıyor - görünüşe göre, hayatın çok erken döneminde oluşuyorlar. Yeni ufuklar açan bir çalışmada, Dweck ve meslektaşları dört yaşındaki çocuklara bir seçenek sundular: Ya kolay bir yapbozu yeniden yapabilirler ya da daha zor bir bulmacayı deneyebilirler. Bu küçük çocuklar bile iki zihniyetten birinin özelliklerine uyuyordu - “sabit” zihniyete sahip olanlar güvenli tarafta kaldılar, mevcut yeteneklerini doğrulayacak daha kolay bulmacaları seçtiler ve araştırmacılara akıllı çocukların yapmadıklarına dair inançlarını dile getirdiler. hata yapmak; “büyüme” zihniyetine sahip olanlar, başlangıçta bunun garip bir seçim olduğunu düşündüler, yeni bir şey öğrenmiyorlarsa, aynı bulmacayı neden tekrar tekrar yapmak isteyebileceklerini şaşırdılar. Diğer bir deyişle,Sabit fikirli çocuklar zeki görünmek için başarılı olduklarından emin olmak isterken, gelişim zihniyetli çocuklar kendilerini esnetmek istediler, çünkü başarı tanımlarıdaha akıllı hale geliyor . Dweck, farkı güzel bir şekilde yakalayan yedinci sınıf bir kızdan alıntı yapıyor: Bence zeka, uğrunda çalışmanız gereken bir şeydir… o sadece size verilmez.… Çoğu çocuk, bir cevaptan emin değilse, soruyu cevaplamak için elini kaldırmaz. Ama genelde elimi kaldırırım çünkü yanılıyorsam hatam düzeltilecektir. Yoksa elimi kaldırıp 'Bu nasıl çözülür?' diyeceğim. veya 'Bunu anlamıyorum. Bana yardım eder misiniz?' Sadece bunu yaparak zekamı arttırıyorum. Dweck, zor soruları yanıtlarken ve geri bildirim alırken beyinlerinin nasıl davrandığını incelemek için insanları Columbia'nın beyin dalgası laboratuvarına getirdiğinde işler daha da ilginç hale geldi. Bulduğu şey, sabit bir zihniyete sahip olanların yalnızca doğrudan mevcut yeteneklerine yansıyan geri bildirimleri duymakla ilgilendikleri, ancak öğrenmelerine ve gelişmelerine yardımcı olabilecek bilgileri ayarladıklarıydı. Hatta bir soruyu yanlış anladıklarında doğru cevabı duymakla ilgilenmediler, çünkü zaten başarısızlık kategorisinde dosyalamışlardı. Öte yandan, büyüme zihniyetine sahip olanlar, soruyu doğru ya da yanlış anlamış olmalarına bakılmaksızın, mevcut bilgi ve becerilerini geliştirmelerine yardımcı olabilecek bilgilere şiddetle dikkat ediyorlardı - başka bir deyişle, öncelikleri öğrenmekti. başarı ve başarısızlığın ikili tuzağı. Bu bulgular özellikle eğitimde ve bir kültür olarak zekayı nasıl değerlendirdiğimizde önemlidir. Çoğu ergenlik çağındaki yüzlerce öğrenci üzerinde yapılan bir başka çalışmada, Dweck ve meslektaşları, sözel olmayan bir IQ testinden her birine oldukça zorlayıcı on problem verdi ve ardından öğrenciyi performansından dolayı övdü - çoğu oldukça başarılıydı. Ancak iki tür övgü sundular: Bazı öğrencilere “Vay, [X çok] doğru yapmışsın. Bu gerçekten iyi bir puan. Bu konuda akıllı olmalısın”, diğerleri ise “Vay, [X çok] doğru yaptın. Bu gerçekten iyi bir puan. Gerçekten çok çalışmış olmalısın." Başka bir deyişle, bazıları yetenek ve diğerleri çaba için övüldü. Bu noktada bulgular şaşırtıcı olmasa da sarsıcı: Yetenek övgüsü, öğrencileri sabit zihniyete itti ve onlar da bunun tüm işaretlerini gösterdiler: Onlara bir seçenek verdiğimizde, öğrenebilecekleri zorlu yeni bir görevi reddettiler. Kusurlarını ortaya çıkaracak ve yeteneklerini sorgulayacak hiçbir şey yapmak istemediler. […] Buna karşılık, öğrenciler çaba gösterdikleri için övüldüğünde, yüzde 90'ı öğrenebilecekleri zorlu yeni görevi istedi. Ancak en ilginç kısım bundan sonra oldu: Dweck ve meslektaşları öğrencilere daha sonra öğrencilerin pek iyi yapmadıkları bir dizi daha zor problem verdiler. Aniden, yeteneği övülen çocuklar o kadar da zeki ya da yetenekli olmadıklarını düşündüler. Dweck bunu dokunaklı bir şekilde dile getiriyor: Başarı onların zeki oldukları anlamına gelseydi, o zaman başarıdan daha az olması, onların yetersiz oldukları anlamına geliyordu. Ancak çabası övülen çocuklar için zorluk, başarısızlıklarının bir işareti veya zayıf zekalarının bir yansıması değil, daha fazla çaba göstermeleri gerektiğinin bir göstergesiydi. Belki de en önemlisi, iki zihniyet aynı zamanda çocukların eğlence düzeyini de etkiledi - herkes, çoğu çocuğun doğru yaptığı ilk kolay sorulardan keyif aldı, ancak sorular zorlaştıkça, yeteneği övülen çocukların artık soruları yoktu. Eğlenirken, çabayı övenler sadece sorunlardan zevk almakla kalmayıp, ne kadar zorlayıcı olursa o kadar eğlenceli olduğunu söylediler. İkincisi, sorunlar zorlaştıkça performanslarında önemli gelişmeler olurken, birincisi, kendi başarı-veya-başarısızlık zihniyetlerinden vazgeçmiş gibi, daha da kötüleşmeye devam etti. Nasıl baktığımıza bağlı olarak daha iyi ya da daha da kötüleşiyor: En rahatsız edici bulgu, IQ sorularının tamamlanmasından sonra, araştırmacıların çocuklardan deneyimlerini akranlarına iletmek için özel mektuplar yazmalarını istediklerinde geldi. problemlere puan verir. Dweck'in yıkımına göre, sabit zihniyetin en zehirli yan ürünü sahtekârlık oldu: Yeteneği övülen çocukların yüzde kırkı puanları hakkında yalan söyledi ve onları daha başarılı görünmeleri için şişirdi. O yakınıyor: Sabit zihniyette, kusurlar utanç vericidir - özellikle yetenekliyseniz - bu yüzden onları yalanladılar. Bu kadar endişe verici olan şey, sıradan çocukları aldık ve sadece akıllı olduklarını söyleyerek onları yalancı haline getirdik. Bu, iki zihniyet arasındaki temel farkı gösterir - gelişime sahip olanlar için, "kişisel başarı, elinizden gelenin en iyisini yapmak için en çok çalıştığınız zamandır" iken, sabit bir zihniyete sahip olanlar için, "başarı, üstünlüklerini kurmakla ilgilidir, saf ve basit. Hiç kimseden daha değerli biri olmak." İkincisi için aksilikler bir cümle ve bir etikettir. İlki için motive edici, bilgilendirici girdiler - bir uyandırma çağrısı. Ancak bu kavrayışın en derin uygulamalarından biri iş veya eğitimle değil, aşkla ilgilidir. Dweck, insanların kişisel ilişkilerinde aynı eğilim ikilemini sergilediklerini buldu: Sabit bir zihniyete sahip olanlar, ideal eşlerinin kendilerini "tek kişilik bir dinin tanrısı" gibi bir kaide üzerine oturtacağına ve kendilerini mükemmel hissettireceğine inanıyorlardı. gelişim zihniyetiyle, onların hatalarını fark edecek ve onları geliştirmeye sevgiyle yardım edecek bir partneri, onları yeni şeyler öğrenmeye ve daha iyi bir insan olmaya teşvik edecek birini tercih etti. Görünüşe göre sabit zihniyet, “gerçek aşk” hakkındaki en zehirli kültürel mitlerimizin çoğunun kökenindedir. Dweck şöyle yazıyor: Büyüme zihniyeti, tüm bunların geliştirilebileceğini söylüyor. Hepsi - siz, eşiniz ve ilişki - büyüme ve değişim yeteneğine sahipsiniz. Sabit zihniyette ideal, anında, mükemmel ve sürekli uyumluluktur. Sanki olması gerekiyordu. Gün batımına doğru yola çıkmak gibi. "Sonsuza kadar mutlu yaşadılar" gibi. […] Bir sorun, sabit zihniyete sahip insanların iyi olan her şeyin otomatik olarak olmasını beklemesidir. Bu, ortakların sorunlarını çözmelerine veya beceri kazanmalarına yardımcı olmak için çalışacakları anlamına gelmez. Bu, aşkları aracılığıyla sihirli bir şekilde gerçekleşecektir, tıpkı prensinin öpücüğüyle koması iyileşen Uyuyan Güzel'in ya da prensi tarafından sefil hayatı bir anda değiştirilen Külkedisi'nin başına geldiği gibi. Bu aynı zamanda, sabit zihniyetin ideal bir çiftin birbirlerinin zihnini okuyabilmesi ve birbirlerinin cümlelerini tamamlayabilmesi gerektiğine inandığı zihin okuma efsanesi için de geçerlidir. İnsanları ilişkileri hakkında konuşmaya davet eden bir araştırmadan alıntı yapıyor: Sabit zihniyete sahip olanlar, kendilerinin ve eşlerinin ilişkilerini nasıl gördüklerine dair küçük farklılıklardan bile bahsettikten sonra kendilerini tehdit altında ve düşmanca hissettiler. Küçük bir tutarsızlık bile birbirlerinin tüm görüşlerini paylaştıklarına dair inançlarını tehdit ediyordu. Ancak tüm ilişki mitlerinin en yıkıcısı, eğer çalışma gerektiriyorsa, bir şeylerin çok yanlış olduğu ve görüş veya tercihlerdeki herhangi bir tutarsızlığın kişinin partneri adına karakter kusurlarının göstergesi olduğu inancıdır. Dweck bir gerçeklik kontrolü sunar: Gerileme olmadan büyük başarılar olmadığı gibi, yol boyunca çatışmalar ve problemler olmadan da büyük ilişkiler olmaz. Sabit bir zihniyete sahip insanlar çatışmaları hakkında konuştuğunda, suçu atarlar. Bazen kendilerini suçlarlar, ancak çoğu zaman partnerlerini suçlarlar. Ve suçu bir özelliğe atıyorlar - bir karakter kusuru. Ama orada bitmiyor. İnsanlar problem için partnerlerinin kişiliğini suçladıklarında, onlara karşı öfke ve tiksinti duyarlar. Ve devam ediyor: Sorun sabit özelliklerden kaynaklandığı için çözülemez. Bu nedenle, sabit zihniyete sahip insanlar, eşlerinde kusurları gördüklerinde, onları hor görürler ve tüm ilişkiden memnun olmazlar. Öte yandan, gelişme zihniyetine sahip olanlar, ortaklarının kusurlarını suçlamadan kabul edebilir ve yine de tatmin edici bir ilişkileri olduğunu hissedebilirler. Çatışmaları kişilik veya karakter sorunu olarak değil, iletişim sorunları olarak görürler. Bu dinamik, arkadaşlıklarda olduğu kadar romantik ortaklıklarda ve hatta insanların ebeveynleriyle olan ilişkilerinde de geçerlidir. Dweck bulgularını özetliyor: İnsanlar bir ilişkiye başladıklarında, kendilerinden farklı bir partnerle karşılaşırlar ve farklılıklarla nasıl başa çıkacaklarını henüz öğrenmemişlerdir. İyi bir ilişkide insanlar bu becerileri geliştirir ve bunu yaparken her iki partner de büyür ve ilişki derinleşir. Ancak bunun olması için insanların aynı tarafta olduklarını hissetmeleri gerekir. . . . Bir güven ortamı geliştikçe, birbirlerinin gelişimiyle hayati bir şekilde ilgilenmeye başlarlar. Tüm bunların altında yatan şey, bir zihniyetin bize etrafımızda neler olup bittiğini söyleyen yorumlayıcı bir süreç olmasıdır. Sabit zihniyette, bu süreç, sizin iyi bir insan olup olmadığınız, eşinizin bencil olup olmadığı veya sizin iyi bir insan olup olmadığınız gibi değerlendirmelerin lehinde veya aleyhinde kanıt olarak her bilgi parçasını kullanarak, sürekli yargılama ve değerlendirmeden oluşan dahili bir monolog tarafından puanlanır. yanındaki kişiden daha iyidir. Öte yandan, büyüme zihniyetinde, iç monolog bir yargılama değil, öğrenmeye ve yapıcı eyleme metabolize edebileceğiniz girdi türlerini sürekli arayan doymak bilmez bir öğrenme iştahıdır. Mindset: The New Psychology of Success'in geri kalanında Dweck, bu temel zihniyetlerin nasıl oluştuğunu, hayatın farklı bağlamlarında tanımlayıcı özelliklerinin neler olduğunu ve çok daha verimli ve besleyici olanı benimsemek için bilişsel alışkanlıklarımızı nasıl yeniden şekillendirebileceğimizi keşfetmeye devam ediyor. büyüme zihniyeti. Flickr Commons aracılığıyla kamuya açık fotoğraflar Kaynak:https://www.brainpickings.org/2014/01/29/carol-dweck-mindset/

MUTLULUK GETİREN 7 ZİHNİYET DEĞİŞİMİ

1. KİMSE SENİN PROBLEMLERİNİ UMURSAMIYOR. KENDİ GÖZYAŞLARI VAR. Onların da uğraşacak sorunları olduğunu bildiğim halde kimsenin şikayetlerimi dinlemesini bekleyemem. Endişelenmeleri gereken kendi “gözyaşları” var. Pek çok insan kitapları kapaklarına göre yargılar ve birinin statüsüne, zenginliğine, yakışıklılığına, arkadaşlarına bakar ve sadece mutlu olduklarını varsayar. Dostlarım, mutluluk yatırım getirisidir, kağıt değil. Peki... nasıl yaşarım? Yatağımı yaptım ve durumum benim - bir şeyleri düzeltmenin en iyi yolu, uğraşması gereken kendi sorunları olan birine ağlamamak. 2. POZİTİFLİK/OLUMSUZLUK ÖLÇEĞİNİZİ YENİDEN PROGRAMLAYIN Her gün “yaptıran” ve şikayet eden çok fazla insan tanıyorum ve çok zorlanan ve her zaman mutlu olan başkaları da tanıyorum. Zaten varsa, 2019'da dünyaya daha fazla cam yarı dolu zihniyetle, çok daha fazla “evet” ve çok daha az “hayır” ile bakmaya başlamak için kendinize meydan okuyabilirsiniz, çok şey olabilir. 14 yaşından beri en iyi arkadaşım olan Brandon Warnke, zihniyetinden dolayı Şarap Kütüphanesi'nin en iyi yöneticisidir. Kolay bir çocukluk geçirmedi. Dükkandaki en büyük sorunlarla ilgileniyor ve bunu bir gülümsemeyle yapıyor. Altındaki insanlar çok daha az baskıyla ağlar. Aynı çizgide, VaynerMedia'da baskı şampiyonlarıyla ilgilenen yöneticileri ve sekizde biri kadar önemli olan şeylerde "ağlayanları" görüyorum. Lütfen kendi mutluluğunuz için 2019'u pozitiflik/olumsuzluk ölçeğinin yeniden programlanması olsun. 3. OYUN AŞKI İÇİN ÇALIŞIN İnsanlar, ün ve servete yol açtığında girişimciliği ve bir iş sahibi olmayı severler. Sorun şu ki, uzun yıllar refah içinde yaşadık ve birçok genç bu şeyler için oyuna giriyor. Oyun aşkına gerçekten “burada” olduğunuzu umuyorum çünkü ekonomi eridiğinde sularda dolaşabilecek olan odur. Daha da önemlisi, bu yolculuğu sevmek mutluluğa giden en hızlı yoldur. Yani ister yılda 2,7 milyon dolar kazanan bir girişimci olun, ister yılda 27.000 dolar kazanan bir girişimci olun… haftada 37 saat çalışan veya 98 çalışan biri olun… öğretmen, avukat, kamyon şoförü olun, eBay paleti, yönetici… sevdiğiniz şeyi yaptığınızdan emin olun. 4. SİZİ YARGILAYAN İNSANLARIN %99,9'U HAYATINIZDA NELER OLUP BİTTİĞİ HAKKINDA HİÇBİR FİKRİ YOK Bunu gerçekten anladığınızda, iki harika şey olmaya başlar: Tüm hakaretleri ve yargıları bir tuz tanesi ile gerçekten almanıza izin verir. Sizi tanımıyorlar, sadece küçük bir yüzdenizi tanıyorlar. En yakınınızdaki 10 kişi bile sizin hakkınızda her şeyi bilmiyor. Aklınızdan veya kalbinizden geçen her şeyi bilmiyorlar. Kapalı kapılar ardında neler olduğunu bilmiyorlar. Bu yüzden lütfen, biri nefret ya da eleştiri tükürdüğünde şunu unutmayın: Dürüst olmak gerekirse sizi tanımıyorlar ve çoğu zaman bu onların üzerinde sizden çok daha büyük bir yansımadır. Başkalarını yargılamayı ve onlar hakkında her şeyi bildiğinizi düşünmeyi bırakıyorsunuz. Her zaman hatırla, o kişinin hayatının sadece küçük bir parçasını görüyorsun. Tam bağlamınız yok. 5. KAYBOLMUŞ VEYA KAFANIZ KARIŞIK DEĞİL. DAHA BAŞLAMADIN BİLE. Bu, 40 yaşın altındaki insanlar için geçerlidir. Kaybolmuş ya da kafan karışmış değilsin, başlamadın bile. Derin bir nefes alın ve peşinde olduğunuz şeyin mutluluk olduğunu unutmayın. Bağış toplama, para, ödül veya övgü değil. Aslında, çoğunuzun yaptığı şey, güvensizliklerinizin endişenizi dikte etmesine izin vermek çünkü anne babanıza veya arkadaşlarınıza başarılı olduğunuzu “göstermek” konusunda çok tutkulusunuz. Bir şey kanıtlamak ister misin? Kendinizi keşfetme sürecinden keyif aldığınızı ve mevcut hırslarınızı ve meraklarınızı takip ettiğinizi kanıtlayın. 6. “HAYIR” A AŞIK OLUN "Hayır"ı seviyorum. Bu benim en büyük avantajım. Çoğu insan, safkan girişimcilerin sınırsız “hayır” alarak büyüdüklerini anlamıyor ve buna aşık oluyorlar. Pek çok insan o kadar güvensizdir ki kendilerine “hayır”ı koyarlar. Diğer kişiye veya koşullara “hayır” koyarım. “Hayır”ım üzerinde durmuyorum. “Hayır”ımı içselleştirmiyorum. Onu bir motivasyon, empati ve kabul karışımına dönüştürüyorum ve tükürüyorum! 7. KAFANIZDAKİ SES OLUMSUZSA, BİRİ ONU MANİPÜLE ETTİ “Kafalarındaki sesin” onlara “yapamayacaklarını” ya da yeterince iyi olmadıklarını söylediğini düşünen insanlardan bıktım. Hayatın çoğu, özgüvene karşı güvensizliklerle ilgilidir. Size olumsuzluk saçan o iç ses sizinle konuşmuyor, genç yaşta zihninizi manipüle eden ve kendi içinizdeki bölünmeyi yaratan biri. Ben burada tutkuyla o sesi tersine çevirmeye çalışıyorum. O sahte sesi öldür ve seninkini bul. Seni seviyorum, şimdi git kendini sev. KAYNAK: https://www.garyvaynerchuk.com/7-mindset-shifts-that-bring-happiness/

Liderlik için tasarım: Birinci sınıf ürün tasarımının unsurları

McKinsey analizi, on ortak temanın en iyileri ürün tasarımında birleştirdiğini gösteriyor.

İNDİRİLENLER

Etkileşimli açılır pencereyi aç

 Makale (PDF-172KB)

Bu makale, ürün geliştirme konusundaki 2014 özetimiz olan Ürün Mükemmelliği: Gerçek ürün mükemmelliği yoluyla başarıyı yönlendirmeden alıntılanmıştır .

Ürün tasarımı mükemmelliği - yenilikçi, estetik açıdan çekici ve son derece kullanışlı tasarım - başarı için giderek daha önemli hale geliyor. Elektronik, ev aletleri ve hatta hızlı tüketim malları sektöründeki şirketler, bir zamanlar esas olarak otomotiv ve giyim gibi hızla gelişen stil tercihleriyle karakterize edilen endüstrilerin endişesi olan son teknoloji tasarım yeteneklerine yatırım yaptılar. Teşvikler açık: iyi tasarlanmış ürünleri piyasaya sürme geçmişine sahip şirketler, güçlü satış artışı ve sağlam marka imajları gösteriyor.

Apple, tek seferlik niş ürünler (tabletler gibi) için kitlesel pazar talebi yaratırken, uzun süreli kitlesel pazar kategorilerinde (masaüstü bilgisayarlar gibi) yeni ilgi yaratarak, iyi tasarımın pazar başarısını nasıl yönlendirebileceğinin belki de en görünür örneğidir. Benzer şekilde yenilikçi ve ikonik ürün tasarımı, temizlik ürünleri şirketi Method ve vakum üreticisi Dyson kadar çeşitli kuruluşlar için gerekli olmuştur.

Tasarımı temel bir iş yeteneği olarak teşvik etmek için çeşitli güçler bir araya geliyor. Örneğin, artan ürün karmaşıklığı, sezgisel arayüzlerin değerini artırırken, olgun ürün hatları için metalaştırma tehdidi, tasarımı kalan birkaç farklılaşma noktasından biri olarak bırakır. Ayrıca, yükselen pazarlarda hızla genişleyen orta sınıflar, şirketleri yeni tercihlere ve seçtikleri ürünler hakkında ayrım yapan tüketicilere maruz bırakıyor.

Bu baskılar arasında başarılı olan şirketler gerçekten de oldukça başarılı; Daha az çekici endüstrilerdeki oyuncular bile gelişmek için tasarımı kullanabilir. Örneğin, Akzo Nobel'in Dulux markası 2009 yılında “Mükemmel Aksesuarlar” boya fırçaları serisini piyasaya sürdü. Bu fırçalar, kenarları boyamayı kolaylaştırmak için yeni bir üçgen şekli sunuyordu ve ergonomik bir tutamağa yerleştirilmiş bir boya kutusu açacağı ile birlikte geldi. Satış büyümesi güçlüydü - yılda yüzde 36'ya kadar - ve fırçalar, DIY Week tarafından "yılın ürünü" olarak adlandırılması da dahil olmak üzere birçok ödül kazandı.

Ancak ürün tasarımının önemi konusunda artan bir anlayışa rağmen, birçok şirketin tasarım işlevleri ayak uyduramıyor. Bu boşluğun iki nedeni var. Birincisi, ürün tasarımının hassas doğası göz önüne alındığında, şirketler tasarım departmanlarını koruma eğilimindedir ve işin en iyisinin nasıl çalıştığına dair sınırlı bir bilince sahiptir. İkincisi ve daha da aşındırıcı olan, tasarımın doğası gereği yaratıcı olduğu için, işlevi değerlendirmek ve geliştirmek için mantıklı, yapılandırılmış bir yaklaşımın sınırlı bir değere sahip olduğuna dair yaygın algıdır.

Bu sorunları incelemek için, en iyi performans gösteren tasarım departmanlarını neyin başarılı kıldığını anlamaya çalıştık. Otomotivden tüketici elektroniğine ve lüks mallara kadar çeşitli sektörlerde ikonik tasarımlar üretmesiyle tanınan ekiplerle yapılan görüşmeler ve çalışmalar sayesinde, on sistematik, birbirini güçlendiren uygulamadan oluşan bir set belirledik. Bu uygulamaların çoğunu veya tamamını takip eden departmanlar, daha kaliteli, daha yenilikçi tasarımlar üretmiş ve tasarım ve geliştirme sürecinde tasarım yeteneklerini daha verimli kullanmıştır.

Bir tasarım felsefesi tanımlayın

İyi tasarlanmış ürünlerin kapsayıcı bir özelliği, stillerini ve işlevlerini yöneten tutarlı bir dizi tasarım ilkesini takip etmeleridir. Tutarlı ilkelere dayalı ürün tasarımları, farklılaşmayı ve ürünün tanınmasını sağlayan benzersiz bir görsel dil oluşturarak, ürünü salt işlevsel çekiciliğin ötesine taşır ve müşterilerle duygusal bir bağı tetikler.

Ek olarak, ilkeler daha büyük marka mesajlarını güçlendirmelidir. Örnekler arasında, ürünlerin kullanımının basit olduğu mesajını zarif bir şekilde ileten Apple cihazlarının minimalist görünümü ve hissi veya bir güç ve güç hissi uyandıran bir BMW'nin iyi şekillendirilmiş yüzeyleri sayılabilir.

Tasarım tutarlılığını sağlamanın bir yolu, tasarım sürecinde bir "guru"nun liderliğini teşvik etmektir. En iyi bilinenler arasında, portföyü donanımın ötesine geçen ve yazılımı da içerecek şekilde genişleyen Apple'dan Jonathan Ive var. Alternatif olarak, açıkça ifade edilmiş bir tasarım "İncil", bir kişiye çok fazla güvenme riskini azaltırken uzun vadeli tutarlılığı teşvik ederek aynı amaca ulaşabilir. BMW'nin iyi tanımlanmış tasarım vizyonu ve felsefesi, markanın ve araçlarının statüsünü güçlendirmeye yardımcı olur. İki bölümlü, böbrek şeklindeki ızgara (1933'ten bu yana şirketin marka kimliğinin bir parçası) ve "Hofmeister kıvrımı" (arka tavan sütununun tabanındaki pencere anahattındaki karşı eğri) gibi ayırt edici unsurlar, anında tanınmayı sağlar. şirketin en fütüristik konsept araçlarından bile.

Tasarım organizasyonunu ürün geliştirme ve pazar ihtiyaçları ile uyumlu hale getirin

İkonik tasarımlar üretmek sadece bir başlangıç. Sonuç olarak, ürün tasarımı işlevinin değeri, başarılı ürünlerin zamanında piyasaya sürülmesini desteklemekten gelir. Her iki gereksinimi de yerine getirmenin en etkili yolunun tasarım grubu, ürün planlama grubu (genellikle pazarlamayla bağlantılı) ve ürün geliştirme işlevleri arasında organizasyonel uyumu sağlamak olduğunu bulduk.

Araştırmamız, bu işlevleri yapılandırmak için dört geniş seçeneği ortaya çıkardı ve seçim büyük ölçüde pazar zorunluluklarına ve genel şirket stratejisine bağlıydı (Ek 1). Tasarım ekibi için önemli olan, şirketin hangi seçeneği tercih ettiğine bakılmaksızın, üç fonksiyonun organizasyon yapısının uyumlu olmasıdır. Bunu yapmak, tüm geliştirme ortakları için arayüzü kolaylaştırır ve ürün geliştirme süreci boyunca orijinal tasarım ve stil amacının yürütülmesini kolaylaştırır.

Sergilemek

Sergilemek

Tasarım fonksiyonunun organizasyon modeli, ürün geliştirme ile uyumlu olmalı ve ürün ve pazar ihtiyaçlarına göre değişmelidir.

Engelli bireylere web sitemize eşit erişim sağlamak için çalışıyoruz. Bu içerik hakkında bilgi almak isterseniz sizinle çalışmaktan memnuniyet duyarız. Lütfen bize e-posta gönderin: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Gelişmiş kavramların keşfedilmesini teşvik edin

Her tasarım fonksiyonunun karşılaştığı temel zorluklardan biri, BT, malzeme bilimleri, ergonomi ve davranışsal psikoloji gibi çeşitli alanlardaki en son yeniliklerin gerçek ürünlere en iyi nasıl dahil edileceğini belirlemektir. Kasıtlı olarak gelişmiş konseptler arayan ürün tasarımı organizasyonlarının, geleceğe yönelik vizyonlarını sergilemenin ötesine geçen faydalar elde ettiğini gördük.

Otomotiv şirketleri, tüm tasarım ekiplerini en yeni fikirlere adama konusunda en agresif olanlar arasındadır. Bu düzeyde bağlılıkla, uzman ekipler, üretimden önce prototiplere dahil ederek pazarın yeni özelliklere tepkisini test edebilir. Bu şekilde, Mercedes-Benz'in İtalya, Como'daki araç iç stüdyosu, 3 boyutlu yüzeylere gofret inceliğinde granit levhalar uygulamak için yeni teknikleri adapte edebildi ve artık bir trim seçeneği olan yeni bir estetik yarattı.

Daha kısıtlı ortamlarda bir alternatif, ürün tasarımcılarını “mavi gökyüzü” projeleri için zaman ayırmaya teşvik etmektir. Ancak daha zor olan, çelişkili kaynak talepleri karşısında bu taahhüdü sürdürmektir. Tasarım ekiplerinin gelişmiş kavramlara odaklanabilmesini sağlamak için kuruluşlar bir tasarımcıyı “inovasyon lideri” rolüne adamayı düşünmelidir. İnovasyon lideri, mevcut tasarım kaynaklarından yararlanabilir ve gelişmiş konsept geliştirmeyi savunabilir. Bu seçenek, tasarımcıların bir dizi gelişmiş konsepte dayalı tasarımlar geliştirerek yaratıcı yeteneklerini yenilemelerine izin verme avantajına sahiptir.

Şirketler ayrıca ilhamı fikirlere dönüştürmek için doğru iç koşulları yaratmalıdır. Bu fikirleri ürünlere dönüştürmek daha sonra tasarım sürecinde derin bir işbirliği gerektirecek olsa da, bu aşamada tasarımcıların yaratıcı çalışmaya odaklanma özgürlüğüne ihtiyaçları var. Buna göre, en iyi tasarım departmanları, ekip içinde sorunsuz işbirliğini teşvik ederken, dışarıdan gelenlerin erişimini kısıtlayacak şekilde çalışma alanını düzenler. Bir otomotiv şirketi, haftada bir gün kapalı kapı politikası uygulayarak tasarımcı olmayanların tasarım departmanına girmesini engelledi.

Ayrı yaratıcı ve operasyonel roller tanımlayın

Bir stil departmanında, geniş anlamda yaratıcı olarak sınıflandırılabilen faaliyetler (tasarımları kavramsallaştırma, geliştirme ve iyileştirme) yönetimin dikkatinin çoğunu alır. Ancak kaynak planlaması ve günlük koordinasyon gibi operasyonel faaliyetler, yüksek kaliteli, zamanında ürün tasarımları üretmek için hayati öneme sahiptir.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bu iki tür etkinlik için gereken beceriler oldukça farklıdır. En etkili tasarım departmanlarının, yaratıcı ve operasyonel işlevlerin ayrı personel tarafından ele alınmasını sağladığını gördük. Bu ayrım, tasarımcıların öncelikle yaratıcı faaliyetlere odaklanmasına yardımcı olur ve kritik operasyonel işlevlere uygun düzeyde destek sağlar.

Bazı kuruluşlar, bu modelin yaratıcı personeli izole edeceğinden endişe duyabilir. Aslında, her iki rol grubu da pazarlama ve ürün mühendisliği gibi süreç ortaklarıyla anlamlı bir işbirliği gerektirir. Etkileşimin doğası, her iki tarafın güçlü yönlerine göre farklılık gösterecektir: yaratıcı roller tasarım odaklı işbirliğine girerken, operasyon rolleri rutin program güncellemeleri ve proje planlaması için etkileşime girer.

"Büyüme" segmentlerinde uzmanlık oluşturun

Çoğu ürün tasarımı organizasyonu, mevcut temel müşterileri hakkında mükemmel bir anlayışa sahiptir. Bununla birlikte, en iyi kuruluşlar, gelecekteki büyümenin kilit unsurları olabilecek temel olmayan segmentler için tasarım yetenekleri de geliştirir.

Bu kuruluşlar, ilgili uzmanlığa sahip tasarımcıları aktif olarak arar, harici tasarım evleriyle bağlantı kurar veya yeni tasarım organizasyonları kurar. Hindistan tasarım merkezine sahip küresel bir elektronik şirketi, yerel tüketicilerin genellikle TV'lerini müzik dinlemek için kullandıklarını keşfettiğinde, Hindistan'a özel birkaç TV hattına güçlü hoparlörler yerleştirdi.

Her büyüyen pazarda yerel ofisler kuramayan kuruluşlar, belirli bir bölgede veya demografik segmentte iki veya üç ürün tasarımcısını “uzman ekip” olarak belirleyerek aynı amaca ulaşabilirler. Bu ekip daha sonra hedef pazar için ürünler tasarlamak için gereken kültürel uzmanlığı geliştirir ve pazarlama veya tüketici içgörü analizi gibi organizasyonun başka yerlerindeki benzer uzmanlarla çalışabilir.

En iyi yetenekleri işe alın ve geliştirin

Her tasarım departmanının, değişen pazar ihtiyaçları göz önüne alındığında ekibin nasıl gelişmesi gerektiğini açıkça tanımlayan kapsamlı bir yetenek stratejisine ihtiyacı vardır. Ve bu işe alımla başlar. Birinci sınıf otomobil üreticileri gibi önde gelen tasarım departmanları, dünyanın dört bir yanındaki en iyi tasarım okullarından işe alım yaparak coğrafi ve demografik çeşitlilik sağlar.

Ancak son derece yetenekli tasarımcıların yüksek ücrete sahip olmasıyla tasarım mağazaları, geleneksel tasarım okulu işe alımlarını desteklemek için tasarım yarışmaları gibi geleneksel olmayan kanallara giderek daha fazla güveniyor. Örneğin Citroën Yaratıcı Ödülleri yarışması, kazananlara şirketin tasarım ve stil stüdyosunda tam zamanlı olarak işe alınma potansiyeli olan bir staj imkanı sunar. Çin'de önde gelen otomobil üreticileri, birkaç Batılı tasarım okulu ve popüler bir otomotiv Web sitesi olan Car Design News'in yerel versiyonu ile birlikte bir çevrimiçi tasarım yarışması düzenliyor. 2012 yılında, kazanan öğrencilere okullardan birinde tam olarak finanse edilen kısa vadeli yerleştirme verildi ve otomobil üreticisi sponsorlarına yüksek kaliteli yeteneklere özel erişim sağlandı.

İşe alındıktan sonra, hırslı tasarımcılar sağlam eğitim ve deneyimsel öğrenme programlarının yanı sıra mavi gökyüzü yeniliklerine ve gelişmiş konseptlere katılarak yaratıcılıklarını yenileme fırsatlarına ihtiyaç duyarlar. Röportajlarda, tasarımcılar bu tür geliştirme konusunda tutkuluydu ve bunun yetenek değeri teklifinin gerekli bir unsuru olduğunu öne sürdüler.

Akıllı, işbirlikçi bir tasarım sürecini takip edin

Önde gelen tasarım departmanları, süreç ortaklarıyla güçlü işbirliği ile karakterize edilen, titiz bir üç aşamalı tasarım sürecini takip eder.

İlk aşama, geleneksel pazar araştırmalarından sosyal medyaya ve kitle kaynak kullanımına kadar kaynaklardan yararlanarak mavi gökyüzü fikir toplamaya odaklanır.

Tasarımcılar ilk aşamada geliştirilen temaları keşfeden ve genişleten çok sayıda üst düzey eskiz veya kavram oluşturduğundan, ikinci "eskiz saldırısı" aşaması genellikle resmi olmayan rekabete dayanır. Tasarımcılar daha sonra, başarılı olma olasılığı en yüksek olan bir konsept veya konsept seti seçmek için ürün liderliği ve pazarlama ile birlikte çalışırlar.

Son aşamada, tasarım ekibi seçilen konsepti uygulamak için ürün mühendisliği ile yakın bir şekilde çalışır. Burada vurgu, örneğin yinelemeler arasında zamandan ve emekten tasarruf etmek için mümkün olduğunda fiziksel modelleme yerine sanal modele güvenerek mümkün olduğunca verimli olmaya odaklanmaktadır.

Karmaşıklığı yönetin

Tasarım kararları bir ürünün nihai biçimini, görünümünü ve verdiği hissi belirlediğinden, tasarımın ürün karmaşıklığını ve maliyetini azaltma dürtüsünde oynayacağı çok önemli bir rol vardır. Dikkatli bir yönetim olmadan, her bir ana ürün bileşeni için birkaç estetik seçenek sunmak gibi görünüşte zararsız olan seçimler bile tedarik edilmesi, depolanması ve izlenmesi gereken parça sayısını kat kat artırır. Aynı temel tasarım için parça numaralarının hızla çoğalmasıyla, ek kaplamalara veya süslemelere izin vermek sorunu daha da kötüleştirir.

Karşı önlem olarak, kuruluşlar yaratıcı süreç boyunca düzenli olarak sıralanmış, işlevler arası karmaşıklık kontrol noktalarına sahip olmalıdır. Bu duraklamalar, diğer işlevlerden paydaşların ürünün tamamını incelemesine ve tasarım ekibinin sağlamaya çalıştığı seçeneklerin sayısını optimize etmesine yardımcı olur.

Şirket, yineleme sayısını azaltarak ve döngü sürelerini hızlandırarak tüm tasarım sürecini daha verimli hale getirmeye yardımcı olabilecek önceki tasarım fikirlerinin bir deposunu koruyorsa, bunlar gibi ödünleşimler yapmak daha kolaydır. Tasarım işlevinin boyutuna ve kaynaklarına bağlı olarak, havuz basit, güvenli bir ağ bağlantılı sabit sürücü veya gelişmiş arama yeteneklerine sahip karmaşık bir çevrimiçi veritabanı şeklini alabilir. Kritik olan, bilgilerin iyi organize edilmiş olması, kolay ve hızlı bir şekilde erişilebilir olması ve tutarlı bir şekilde güncellenmesidir.

Doğru araçları kullanın

Erken konsept oluşturma, fikir geliştirme ve tasarım görselleştirmeden dijital veya fiziksel modellemeye kadar tasarımcıların ihtiyaçlarını karşılamak için eksiksiz bir yazılım araçları ekosistemi mevcuttur. Başlangıçta otomotiv tasarım departmanlarına hitap etmek için geliştirilen bu araçlar, diğer endüstrilerde de benimsenmiştir. Ve son yıllarda, tasarımcıların çeşitli yüzey ve form niteliklerini kolayca manipüle etmelerine ve gözden geçirmelerine olanak tanıyan gelişmişlikleri arttı.

İyi donanımlı tasarım departmanları, tasarımları "gerçeğe yakın" bir ortamda görselleştirmek ve karşılaştırmak için özel araçlar da kullanır. Fiziksel prototipleme ekipmanı ve 3 boyutlu yazıcılar, tasarımcıların küçük ve orta boyutlu parçaların modellerini hızla oluşturmalarına olanak tanır. Birçok otomotiv departmanı, tasarımları görselleştirmek için sanal gerçeklik ortamlarını kullanarak bir zamanlar sektöre hakim olan geleneksel kil modellerine olan ihtiyacı azaltıyor.

Hızlı prototipleme, tüketim malları ve ambalaj için ürün geliştirme sürecinde özellikle önemli bir rol oynar. Bu bağlamda, 3 boyutlu yazıcılar, endüstriyel tasarımcıların ve grafik sanatçılarının, daha sonra nasıl çalışacağını ve tüketicilere hitap edip etmeyeceğini anlamak için test edebilecekleri tüm bir ürünün prototipini oluşturmalarına olanak tanır - kitlesel taahhütte bulunmadan önce müşteri geri bildirimi toplamak için paha biçilmez bir yol üretim.

Kuşkusuz, daha gelişmiş araçlar önemli miktarda ön yatırım gerektirebilir. Ancak maliyet genellikle hızlı bir şekilde ödenir, çünkü tasarımcılar çalışmalarını süreçte daha erken değerlendirebilir, bu da teslim sürelerini azaltır ve daha fazla tasarım seçeneğinin test edilmesini sağlar.

Dış ortaklarla kasıtlı olarak etkileşim kurun

Tasarım organizasyonları için son gereklilik, eski bir fikri yeni enerjiyle uygulamaktır: temel yetkinlikleri belirlemek ve ardından stratejik olmayan faaliyetler için dış ortakları kullanmak. Bunu yapmak, tasarım kaynaklarını en fazla etkiye sahip olabilecekleri yerde kullanmak için serbest bırakır.

Tasarım için çekirdek, kuruluş için stratejik olarak önemli olan ve geleneğin ve değerlerinin net bir şekilde anlaşılmasını gerektiren faaliyetlerden oluşur. Tipik olarak, ürün tasarımının yaratıcı unsurları, temel marka değerlerini bir ürüne dahil etmek ve onu pazarda farklı kılmak için kritik öneme sahiptir. O halde çoğu şirket için yaratıcı tasarım son derece stratejik bir faaliyettir. Buna karşılık, dijital yüzey oluşturma veya fiziksel modelleme gibi rutin, operasyonel görevler, şirketin geleneklerini ve değerlerini anlamayı gerektirmez ve çok az etkiyle dışarıdan temin edilebilir.

Özgün bir tasarım konseptini dijital ve fiziksel modellere dönüştürmek gibi temel olmayan işlevler için üçüncü taraf tasarım ortaklarını kullanmak hızla norm haline geliyor. Örneğin Airbus, havacılık fuarlarında kullanılmak üzere uçak kabin maketleri tasarlama konusunda önde gelen bir mühendislik hizmetleri şirketi olan Bertrandt ile ortaktır.

Ek olarak, yabancı pazarlara veya sektörlere girerken, temel yaratıcı işlevler için bile işbirliği fırsatları aramak mantıklı olabilir. İlgili uzmanlığa sahip dış ortaklar, pazara veya sektöre özgü bilgileri önerilen bir tasarıma verimli bir şekilde dahil edebilir, ürünün girişini hızlandırabilir ve başarı şansını artırabilir.

* * *

Günümüzün son derece rekabetçi pazarında, ürün tasarımı ve stili yalnızca daha önemli hale geliyor. Şirketler dünya çapında yeni tüketiciler peşinde koşarken, tasarım organizasyonları kendilerini çok daha çeşitli segmentler ve tercihler için donatmalıdır.

Güçlü yaratıcılık ve tasarım yeteneği gerekli, ancak yeterli değil. Ortak algı, mükemmel ürün tasarımlarının öncelikle "daha yumuşak", serbest akışlı bir yaklaşımın sonucu olduğudur. Aksine, araştırmamız, bir dizi yapılandırılmış uygulamanın uygulanmasının, gerçekten birinci sınıf bir tasarım işlevi oluşturmayı hedefleyen herhangi bir şirket için bir ön koşul olduğunu göstermiştir.

YAZAR(LAR) HAKKINDA

Joachim Ebert bir mezun, Manu Murthy Chicago ofisinde uzman ve Swarna Ramanathan Londra ofisinde danışman.

Kaynak: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/design-for-leading-the-elements-of-world-class-product-design

Karmaşıklıkla başa çıkmak ve karmaşıklaşmaktan kaçınmak için altı basit kural

İş dünyasında devrim yaratan iletişim ve bilgi teknolojisindeki tüm köklü dönüşümlere rağmen, neden çoğu zaman çalışanların işyerinde mutsuz veya motivasyonsuz hissettiklerini görüyoruz? Ayrıca, daha iyi ve daha verimli iş ilişkileri arayan tüm üyelik ve liderlik geliştirme programlarına rağmen, günümüzde bunun hala olduğunu görebiliyoruz.

BCG'nin Washington DC ofisinin kıdemli ortağı ve BCG Organizasyon Enstitüsü direktörü Yves Morieux , konuya yeni bir ışık tutmak ve giderek karmaşıklaşan kuruluşların karmaşık ve hızla değişen iş ortamımızda performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olmak için cesur bir girişimde bulunuyor.

“İş daha karmaşık hale geldikçe, basitleştirilmesi gereken 6 kural” başlıklı bu enerjik konuşmada Morieux, “akıllı basitlik” için altı kural ortaya koyuyor:

1. Çalışanlarınızın gerçekte ne yaptığını anlayın - Çoğu yönetici, çalışanların nasıl ve neden çalıştığına dair günlük gerçeklere çok az dikkat eder. Bunun yerine gereksiz prosedürler ve kurallar eklerler. Akıllı sadeliğin özü, yüzeyin ötesine geçmek ve gerçek sorunların nedenini anlamak anlamına gelir.

   ---

2. Entegratörleri güçlendirin – Entegratörler, işbirliğine ilgi duyan ama aynı zamanda işbirliğini gerçekleştirme gücüne sahip kilit oyunculardır. Bu, özerklik ve hesap verebilirliği geliştirmek için kuruluş içindeki katmanları kaldırarak mümkündür.

   ---

3. İnsanlara daha fazla güç verin – Bu şekilde çalışanlarınızı muhakemelerini ve zekalarını kullanmaları için güçlendirebilirsiniz. Organizasyonda daha fazla kişi karar verme gücüne sahipse, sorunları kendi başlarına çözmeye kararlı olacaklardır.

   ---

4. Geleceğin gölgesini artırın – Geri bildirim döngüleri oluşturun ve insanların eylemlerinin sonuçlarıyla ilgilenmesine izin verin. Bu yaklaşım, değişken bir ücret planından çok daha güçlüdür.

   ---

5. Karşılıklılığı artırın – Güçlü karşılıklılık, maksimum işbirliğine yol açabilir ve yapıcı ve verimli iş ilişkilerini teşvik edebilir.

   ---

6. İşbirliği yapan çalışanları ödüllendirin - Sorunları çözmek için bir araya gelmeyecekleri veya yardım istemeyecekleri için işbirliği yapmamaları cezalandırırken işbirliği yapanları destekleyin ve motive edin.

   ---

Yves Morieux, "Bunu yaptığınızda, karmaşıklığı, işin yeni karmaşıklığını, karmaşıklaşmadan yönetebilirsiniz, daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız", diyor.

Bu ilham verici TED Konuşmasını izleyin ve işyerinde üretkenliği ve bağlılığı neyin tetiklediği hakkında daha fazla bilgi edinin.

 Video kaynağı: Morieux, Y. (2013), İş karmaşıklaştıkça, basitleştirilmesi gereken 6 kural, TED Talks